True Story: Isang Hamon |

Ako ang pagpaplano consultant sa Apple Computer ng Latin America group mula sa 1982 hanggang 1991 o 1992, ang katapusan ng relasyon sa pagiging isang bit mahirap na tukuyin bilang ako ay tinawag sa Ang patuloy na pagtaas ng Apple Japan at mas mababa sa pamamagitan ng Apple Latin America.

Ang hamon ay dumating sa tagsibol ng 1985. Ang taunang plano sa negosyo ay ginawa bawat Spring, naging pamamahala noong Hunyo at pagkatapos ay tinalakay at binagong muli at muling isinampa at sa huli ay tinanggap noong Hulyo. Noong Abril ng 1985, naging konsultant ako para sa prosesong iyon nang apat na taong tumatakbo nang sinabi ni Hector Saldana, tagapangasiwa ng grupo:

"Tim, oo gusto kong gawin mo ang aming taunang plano para sa amin muli sa taong ito. Ngunit sa dalawang kundisyon: una, gusto ko kayong huminto sa pagtatrabaho para sa iba pang mga kumpanya sa kompyuter. Ikalawa, gusto kong kumuha ka ng mesa sa aming opisina, lumapit araw-araw, at umupo dito at makita mo na ipatupad ang plano. "

Mabuti na lang, nagkaroon din siya ng ilang mabuting balita na may kaugnayan sa pagbibigay ng iba pang mga kumpetensyang kumpanya bilang mga kliyente: "At, kung sumasang-ayon kang gawin ito, nais kong kontrata ka para sa lahat ng iyong oras para sa susunod na taon, at sa iyong regular na rate ng pagsingil."

Ang kalagayan ng pagbibigay ng mga nakikipagkumpitensya na kliyente ay mahirap para sa isang negosyo ng isang tao. Paano kung nagkaroon ng problema ang Apple, o nagbago ang patakaran nito tungkol sa mga konsulta? Paano kung si Hector ay na-promote o nagpaputok? Kung saan ako magiging pagkatapos, kung ako ay nagbigay ng iba pang mga relasyon sa negosyo.

Iyon ay hindi ang tunay na punto ng kuwento, bagaman ito ay may kaugnayan sa pagpaplano habang pupunta ka. Iyon ay tiyak na hindi bahagi ng aking plano sa negosyo para sa aking negosyo, ngunit ito ay isang klasikong halimbawa ng mga nagbabagong pagpapalagay. Pinag-uusapan natin ito sa bahay sa haba, at nagpasiyang magpatuloy dito. Gayunpaman, binago din namin ang plano na nauugnay namin sa mga pagsisikap upang makabuo ng mga bagong lead at bagong negosyo: itutuon namin ang pagsisikap na iyon sa loob mismo ng Apple, iba't ibang mga grupo na hindi nakakausap ng isa't isa, upang mabawasan ang panganib ng pagkakaroon ng dalawang maraming itlog sa iisang basket ng Apple Latin America. Ang plano ay binago para sa dahilan, upang mapaunlakan ang mga nagbabagong pagpapalagay.

Ang problema ng pagpapatupad, gayunpaman, ay pinilit kong isaalang-alang ang pagkakaiba sa pagitan ng plano at ang mga resulta ng plano. Ang nakaraang taon o dalawa ay ang oras ng "desktop publishing" para sa Apple Computer. Ang paglalathala ng Desktop, na ngayon ay ipinagkaloob namin, ay nagsimula sa unang Macintosh laser printer noong 1985. Ito ay isang malaking kalamangan para sa Apple sa kumpetisyon laban sa iba pang mga personal na sistema ng computer.

Ang aming plano para sa piskal 1985 ay upang bigyan ng diin ang desktop publishing sa karamihan sa aming mga pagsusumikap sa pagmemerkado. At hindi ito nangyari. Habang pinag-uusapan natin ang tungkol sa desktop publishing sa bawat pulong, ang mga tagapamahala ay babalik sa kanilang mga mesa, tumawag sa telepono, maglagay ng apoy, at kalimutan ang tungkol dito. Hindi nila nilayon, ngunit gusto nila ay nagkaroon ng labis na diin sa desktop publishing na ito tila mayamot, lumang sumbrero. Ang multimedia ay ang bagay.

Kaya, nahaharap sa hamon sa pagpapatupad, nilikha ko kung ano ang naging pyramid diskarte upang pamahalaan ang madiskarteng pagkakahanay. Natapos namin ang isang simpleng database ng mga aktibidad sa negosyo. Ang mga collaterals (ibig sabihin, mga polyeto at mga naturang), mga kasunduan sa bundle (software kasama ang hardware sa mga espesyal na bundled presyo), advertising, trade show, mga pulong at mga kaganapan, lahat ay nakatali sa isang sistema na nakilala kung ano ang istratehikong punto na naapektuhan nito, at kung anong taktika.

Kaya noong taong iyon, habang nagpatuloy ang negosyo, nakita namin ang aktwal na mga gawain, paggastos at pagsisikap, na hinati sa priyoridad. Nagtatakda kami ng mas maraming pera sa badyet para sa mga aktibidad sa pag-publish ng desktop kaysa sa iba pang mga. Sa panahon ng mga pulong sa pagrepaso, inihambing namin ang aktwal na paggastos at mga gawain (ang simula ng kung ano ang pinag-uusapan ko bilang mga sukatan) sa nakaplanong paggasta at mga gawain. At sa paglipas ng panahon, na may mga pie chart at bar chart upang matulungan, nagawa naming bumuo ng estratehikong pagkakahanay. Ang ginawa ay kung ano ang idinidikta ng estratehiya.

Ang plan-as-you-go implikasyon ay hindi ito nangyari dahil lamang sa plano. Kinuha nito ang pamamahala. May iskedyul ng pagrerepaso ng plano sa mga pulong sa paraan ng kalendaryo nang maaga, at para sa bawat pagpupulong ay nakapagbigay ako ng data sa pag-unlad patungo sa mga nakaplanong layunin. Hinuhulaan ng mga tagapamahala ang mga resulta. Ang plano kumpara sa aktwal na mga sukatan ay naging mahalaga.

Kapag ang mga bagay ay hindi sumunod ayon sa plano, ang mga pagpupulong ay dadalhin iyon sa ibabaw. Ang mga tagapamahala ay magpapaliwanag kung paanong ang mga pagpapalagay ay mali, o ilang hindi inaasahang pangyayari - nagkaroon kami ng mga mahusay na resulta pati na rin ang mga hindi magandang resulta - at kung minsan ay baguhin namin ang plano.